Veel ondernemers spelen hun bedrijf als een potje dammen: zet voor zet, reagerend op de deal van vandaag. Strategisch denken lijkt meer op schaken, waarbij je drie zetten vooruitdenkt. Het begint met de vraag waar je over drie jaar wilt staan, en pas dan beoordeel je of een beslissing je dichter bij of verder van die positie brengt.

Het verschil tussen transactioneel denken en positioneel denken is fundamenteel. Een transactie vraagt alleen: “wat geef ik en wat krijg ik terug?” Een positie vraagt: “aan welke tafel zit ik straks, en met wie?” Dat betekent dat het directe voordeel van een klus soms misleidend is.

• Soms zijn onrendabele klussen strategisch waardevol, omdat ze je toegang, kennis of een referentie geven die je positie versterkt. Denk aan een pilotproject bij een grote gemeente tegen kostprijs, dat je binnen laat komen bij aanbestedingen die daarna volgen.
• Soms zijn rendabele klussen strategisch slecht, omdat ze je afhankelijk maken van één partij of je in een hoek zetten waar je niet wilt zitten — bijvoorbeeld een grote opdrachtgever die 60% van je omzet gaat uitmaken.

Je positie is opgebouwd uit drie bouwstenen: wat je weet (kennis), wie je kent (netwerk), en wat je hebt (eigen systemen, software, of intellectueel eigendom). Elke deal kan getoetst worden op de vraag of hij deze drie versterkt.

Neem een boekhoudkantoor dat overweegt een groot MKB-dossier over te nemen tegen een lage prijs, puur om aan de omzetdoelstelling van dit jaar te voldoen. Kortetermijnwinst: misschien. Positie: het kantoor krijgt geen tijd meer voor de klanten waar het écht waarde toevoegt, bouwt geen specialisatie op en wordt een generalist die overal een beetje doet. Vergelijk dat met een kantoor dat bewust kiest voor tien MKB-klanten in de horeca, leert hun specifieke BTW-regels en kasstroomcycli door en door kennen, en daardoor over drie jaar dé horeca-specialist in de regio is. Die tweede positie is veel moeilijker te kopiëren door een concurrent.

Denk aan een ondernemer die bewust een markt betreedt niet om snelle marges te pakken, maar om binnen te komen bij een bepaald type klant. Die positie kan later de basis vormen voor een veel grotere kans — bijvoorbeeld een reeks vervolgopdrachten, een introductie bij een groter netwerk, of een reputatie die nieuwe klanten vanzelf laat aankloppen.

Een praktisch hulpmiddel is de “tafeltoets”: stel jezelf bij elke belangrijke deal de vraag “aan welke tafel zit ik hierdoor over drie jaar, en wie zit er nog meer aan die tafel?” Zit je aan een tafel met partijen die je verder helpen, of aan een tafel waar je vastzit aan één grote opdrachtgever die de prijs dicteert? Deze toets kost twee minuten en voorkomt beslissingen die achteraf een doodlopende weg blijken.

Wie het gewenste positie over drie jaar eerst bepaalt, kan elke beslissing daaraan toetsen en zo bewust opties kopen in plaats van zich te laten leiden door het directe voordeel. Dat is het verschil tussen een dammer en een schaker: de dammer wint soms een stuk, de schaker wint de partij.

De tafeltoets werkt ook averechts: soms leert hij je dat een deal die er op papier fantastisch uitziet, je aan een tafel zet waar je helemaal niet wilt zitten. Een freelancer die een groot contract aangeboden krijgt van een enkele opdrachtgever, tegen een aantrekkelijk uurtarief, moet zich afvragen of hij daarmee bij een tafel komt te zitten met andere freelancers die hetzelfde doen — of bij een tafel met opdrachtgevers die hem daarna doorverwijzen naar hun netwerk. Hetzelfde tarief kan twee compleet verschillende posities opleveren, afhankelijk van wie er nog meer aan tafel zit.

Positioneel denken vraagt ook om het bewust laten liggen van sommige kansen. Niet elke deal die zich aandient, hoort bij de positie die je wilt opbouwen. Een ondernemer die alles aanneemt wat langskomt, verwatert zijn eigen positionering: hij wordt de generalist die overal een beetje van doet in plaats van de specialist waar mensen gericht naartoe gaan. Leren nee zeggen tegen deals die niet bij je gewenste positie passen, is minstens zo belangrijk als leren ja zeggen tegen de deals die er wel bij passen.

Het loont om dit denken ook een naam te geven binnen je eigen team, als je die hebt. Wanneer medewerkers begrijpen dat niet elke winstgevende opdracht automatisch een goede opdracht is, en niet elke onrendabele opdracht per definitie een slechte, nemen zij zelf betere beslissingen in het contact met klanten. Een simpele vraag die je als vast onderdeel van elk voorstel of elke offerte kunt toevoegen — “past dit bij waar we naartoe willen?” — verspreidt het positioneel denken door de hele organisatie, in plaats van dat het alleen in het hoofd van de eigenaar blijft zitten.

Samengevat: transacties zijn losse zetten, posities zijn de partij. Door drie jaar vooruit te kijken en elke deal te toetsen op kennis, netwerk en eigendom, bouw je een positie die zichzelf versterkt in plaats van een reeks losse klussen die nergens optellen.